/ Книги

Как нанимать людей?

У вас бывало такое: вы что-то узнаете и такой О божее! Как я раньше жил?
У меня вот такое случилось недавно. Только задал я себе немного другой вопрос: О боже, как я до этого нанимал людей в команду?!

Я прочитал книгу Аркадия Морейниса "Где взять (не)нормальных сотрудников?"
В книге приводится полная система по найму, обучению, повышению и увольнению сотрудников. Меня впечатлил процесс найма, точнее подхода к собеседованию.

  1. Что такое «нормальный» сотрудник с точки зрения большинства? Это человек, который хорошо работает на своем месте и никуда не дёргается. Суровая правда состоит в том, что нормальных сотрудников не существует.

  2. Все сотрудники — ненормальные.
    Они либо:

  • Недостаточно хорошо работают и никуда не дёргаются. Потому что они осознают, что работают недостаточно хорошо, а их интересы лежат в какой-то другой сфере помимо работы — в семье, хобби или мечтах о какой-то другой жизни.
  • Недостаточно хорошо работают, но дёргаются. Потому что считают, что они недооценены, а свои недостатки сваливают на других — на неправильных начальников, неправильных коллег или неправильных клиентов.
  • Хорошо работают и поэтому дёргаются в поисках лучшей жизни — в стремлении строить карьеру. В своей компании, если есть такая возможность, или в другой компании, если в своей компании такой возможности нет.
  1. Если мы хотим стать компанией лидером, то нам нужны такие ненормальные, которые хорошо работают и всё время дергаются в поиске лучшего и большего. Будут расти они — вместе с ними будет расти наша компания. Фокус состоит в том, чтобы всё время давать им возможность находить это лучшее внутри нашей компании.
  2. 3 закона ненормальности:
    Эти люди всегда хотят большего;
    Эти люди постоянно делают то, чего не делали раньше;
    Поиск таких людей — это фильтрация по результатам, а не выбор с первого взгляда.
  3. Узнаем у кандидата про его стремление делать новое. Первые вопросы кандидату— «Что вы делаете сейчас, чего не делали раньше?», «Что нового для себя вы делали в последние полгода? Что вас на это подвигло? Почему именно это?». Еще один хороший вопрос — «Что самое большое вы сделали на вашем прошлом месте работы, что не входило в ваши рабочие обязанности? Почему и зачем?»
  4. Нацеленность на результат. Вопросы кандидату — «Каких результатов и в чём за последний год вы добились?». Второй — «Чем вы последний год занимались?». Осталось сопоставить количество занятий и количество результатов. Стоит расширить фокус этих вопросов на внерабочие вещи — от занятий английским до побочных проектов.
  5. Умение планировать. Вопросы кандидату — «Зачем вы у нас хотите работать? Это часть какого плана?». Еще хороший вопрос — «Какие у вас сейчас есть проблемы? Какой у вас план по их решению?», причём речь может идти о внерабочих проблемах.
  6. Способность менять план. Вопросы кандидату — «Зачем вы устроились на предыдущую работу? Это была часть какого плана? Сработал ли он? Как вы его поменяли?». Отсутствие хоть каких-то изменений плана — это тревожный знак отсутствия обратной связи от жизни, в которой ничего и никогда не идёт так, как задумано. Другой хороший вопрос — «Что бы вы сделали по-другому на вашем прошлом месте работы, что принесло бы больше результата для компании?»
  7. Умение учиться. Вопросы кандидату — «Чему вы учитесь сейчас? Как именно? Где применяете?», «Чему научились за последний год? Как именно? Где применили?»
  8. Желание конкурировать. Попросите дополнить ответ на один из предыдущих вопросов о результатах за последний год новыми вопросами — «А каких результатов добились ваши коллеги в компании? Почему?», «А каких результатов добилась в этом направлении компания – ваш главный конкурент? Почему?». Даже ответ «Не знаю, кто каких результатов добился» — это уже характеристика, показывающая, что даже не было мысли с кем-то конкурировать.
  9. Ответственность. Попросите кандидата рассказать о последнем случае, когда ему не удалось добиться поставленной цели. Одни будут рассказывать о кризисе в экономике или тупых начальниках. Другие расскажут о том, что они должны были сделать в той ситуации по-другому.
  10. Научитесь задавать правильные вопросы для выявления навыков. Критерии правильности вопросов:
  • Не спрашивайте определения. Не надо спрашивать, как человек понимает то или это. Надо спрашивать только о том, что человек делал в тех ситуациях, в которых он бывал.
  • Не задавайте вопросы из будущего, типа «как вы поступите в такой ситуации?». В этом случае человек будет фантазировать. Эти фантазии обычно никаким образом не будут коррелировать с его реальными действиями в этих ситуациях. Задавайте вопросы только о том, что он уже делал, и делайте из этого выводы.
  • Не спрашивайте про «обычно», типа «как вы обычно поступаете?». Люди обычно приукрашивают реальность даже для себя. На вопросы «обычно» они обычно отвечают так, как они бы хотели обычно поступать. Спрашивайте конкретно — «когда в последний раз», «сколько раз и когда именно на последней неделе» и тому подобное.
  • Задавайте побольше вопросов о нештатных ситуациях — когда возникали проблемы, когда был конфликт, когда не хватало времени, когда не хватало ресурсов, когда было непонимание. Есть старая пословица — «друг познаётся в беде». Если мы перенесём её на работу, то получится — «работник познаётся в проблеме».
  1. Как вы поступили в последний раз, когда что-то пошло не по плану? Как поняли, что что-то пошло не по плану — начальник сказал или сами обнаружили? Что сделали — сильнее напряглись или нашли другое решение? Решили проблему на своём уровне или обратились за помощью к начальству? Нашли ли причину, устранили ли её? Какие выводы сделали?
  2. Как вы поступили в последний раз, когда на вас навалили слишком много работы? Поставили вопрос ребром перед начальством? Выставили приоритеты и занялись самым важным? По каким критериям выставили приоритеты?
  3. Каким своим достижением на прежней работе можете похвалиться? По каким критериям выбрана ситуация? Хорошо сделанная работа с субъективной точки зрения или перевыполнение плана по времени или деньгам?
  4. Какие проблемы были в последний раз, когда вы работали в группе? С какой позиции описывается проблема — лидера группы или исполнителя? Упор на жалобы на начальников или членов группы или на проблемы, которые стояли перед группой и которые надо было решить?